SJM ønsker å sette søkelyset på noen av disse forholdene.

Latente konflikter
Latente konflikter oppstår gjerne med utgangspunkt i frustrasjon og irritasjon i gruppen eller avdelingen som for eksempel:

Organisasjonsoppbygging.
Den måten organisasjonen er bygd opp på kan skape frustrasjoner.

Ansvar og arbeidsoppgaver.
Når arbeidsfordelingen i en gruppe eller en avdeling er uklare eller konfliktfylte kan det utløse kamp om makt, posisjoner og rettigheter.

Bedriftskultur/uetiske spilleregler.
Den etablerte bedriftskulturen og aksept for bruk av uetiske spilleregler i virksomheten kan intensivere personlige motsetninger, vedlikeholde faglig uenighet, etablere klikkdannelser, utløse bakvaskelseskampanjer m.m. Ovennevnte forhold gir en signaleffekt i organisasjonen som burde anses som uønsket. I en del virksomheter er disse spillereglene et taktisk valg.

Belønningssystemet.
Når belønningssystemet i virksomheten generelt blir oppfattet som urettferdig og urimelig, kan det skape frustrasjon i organisasjonen. Belønningssystemet kan også bli brukt taktisk i en utstøtningsprosess – ”bestillingsverk” mot den konfliktutsatte.

Omgangsformer, samspillmønstre og ”personkjemi”.
Forskning viser at omgangsformer og samspillmønstre som regel er den konfliktutløsende faktor – ikke den påståtte ”personkjemi”.

Utløst konflikt
Skyldes ofte ”dråpen som fikk begeret til å flyte over – eller som Ole, 4 år sa etter en slåsskamp: ”Det begynte med at Håkon slo igjen!”

Følgende forhold kan utløse konflikter:

Mål.
Uenighet om mål og midler samt ”beslutningsimpotens”. Et påtrengende behov for klar målsetting.

Ressurser.
Uenighet om bruk, prioritering og fordeling av begrensede ressurser.

Organisering/oppfølging av arbeidet.
Dårlig organisering og oppfølging av arbeidet, uklare arbeidsrutiner m.m.

Posisjon.
Uenighet om hvem som skal/bør gjøre hva i hvilken posisjon og til hvilket tidspunkt.

Anerkjennelse.
Manglende eller ulikt fordelt.

Oppmerksomhet.
Manglende eller ulikt fordelt.

Makt og prestisje.
En syndebukk utpekes og offeret betraktes som "vanskelig". På dette tidspunktet er temaet: ”Hva er problemet?”

Konfliktutvikling
Utviklingen av konflikten kan på dette tidspunktet intensiveres eller modereres avhengig av bl.a. følgende:

Handlinger og utspill.
Hvordan partene tolker hverandres handling og utspill, og de tiltak som iverksettes for å moderere konfliktutvikling.

Forventet rollemønster.
Hvordan partene bedømmer egne eller miljøets forventninger til ens rolle. For eksempel rollen som leder eller tillitsvalgt.

Negativ konfliktutvikling
Konfliktens innhold utvides.

Flere involveres.
Konfliktens innhold endres fra tema til person – fra hva er problemet til hvem er problemet. Den konfliktutsatte problemforklares – dvs. fremstilles som roten til konflikten.

Partene involveres følelsesmessig.
Konflikten blir en personalsak. Resultatet er redsel, sinne og økt mistenksomhet. De involverte partene utvikler gjensidig mistillit. I denne fasen synes en konfliktløsning bl.a. å være avhengig av følgende:

Normer.
Egne eller arbeidsfellesskapets normer (les: etiske regler) for hvordan man reagerer i konfliktsituasjoner eller på personangrep. Et nærliggende spørsmål. Hvor mange virksomheter har utviklet gode håndteringsmodeller for dette?

Tiltaksevne/tiltaksvilje.
Manglende vilje og evne til å stille spørsmål ved det totale arbeidsmiljøet, gripe fatt i de bakenforliggende årsakene. Å iverksette konfliktløsende tiltak er daglig leders lovpålagte ansvar i henhold til AML § 16 A. Som konfliktutsatt kan du med loven i hånden ta i bruk avviksmelding som et av løsningstiltakene.

Mobbing/trakassering, krenkende særbehandling, psykisk vold og administrative overgrep.
Konflikten intensiveres. Den konfliktutsatte utsettes i økende grad for urettferdig og dårlig behandling. På dette tidspunktet bør det gå opp for alle ”seende” (les: kolleger m.fl.) at en ikke bare har å gjøre med en ”personalsak”. Det er egentlig et alvorlig ”sykdomstegn” i organisasjonen at konflikten har fått utvikle seg så langt uten at det er blitt grepet inn.

Dersom utviklingen går videre i samme spor, der problemene ensidig knyttes til den konfliktutsatte, vil konflikten bli ytterligere tilspisset. Alle mulige og umulige hersketeknikker tas nå i bruk. Det oppstår klikkdannelser i arbeidsmiljøet – for og imot den konfliktutsatte. Mobben signaliserer ”forsvinn”. Den konfliktutsatte søker desperat etter støtte innenfor og utenfor arbeidsmiljøet i et forsøk på å overleve.

Mobbens strategi er ofte basert på en avveining av fordeler og ulemper ved systematisk trakassering over tid. Målet er å få den konfliktutsatte til å slutte av ”egen fri vilje”. Hvorvidt denne strategien og de uetiske metodene blir tatt i bruk, synes avhengig av ledernes aksepterende og/eller unnvikende atferd – og virksomhetens generelle aksept for bruk av uetiske spilleregler. Signaleffekten av slike forhold kan gi mobben visshet om at ovennevnte strategi ”ikke medfører problemer for egen del”.

Ansvaret utvannes jo flere som deltar. Psykolog Thore Langfeldt sier at jo flere som deltar i overgrepene, jo mindre er sjansen for at noen vil hjelpe offeret. I en slik situasjon vil det være naturlig å tro at med flere deltakere involvert burde vel i den i det minste en ha stoppet overgrepene? Forskning viser at det er motsatt. 

To mekanismer synes å være til stede. Den første er at ansvaret utvannes i takt med antall deltakere. Den andre og mer kompliserte mekanismen er den hvor deltakerne sier: ”Dette kan vel ikke være så ille som det ser ut til. Det er jo ingen som gjør noe.”  Dette blir en ond sirkel. Det at ingen foretar seg noe fører altså til at man undervurderer alvoret i situasjonen.

Denne fasen kulminerer gjerne med omplassering til såkalt ”indre eksil”. Du får en annen jobb uten mål og mening – ofte langt under kompetansenivå. Hensikten er å fremprovosere en såkalt ”frivillig” oppsigelse – en minnelig ordning. Forut for en minnelig ordning blir du gjerne forelagt trusler om oppsigelse fra arbeidsgiver ”med de følger det kan få for din videre karriere”. Alternativet er altså en ufrivillig oppsigelse.

Begge løsningsmodellene kan i flere tilfeller – juridisk sett – betraktes som en usaklig oppsigelse. Spørsmålet blir hvordan domstolen treffer sine avgjørelser i henhold til lovverket. Vi viser i den anledning til Økonomisk rapport 02/1988 ”Når alt går galt” (saker fra Borgarting lagmannsrett) og ”Russisk rulett” (Domstolene er livsfarlige for vanlige folk).

Det blir ofte påstått at konfliktutsatte har en sensitiv legning og overreagerer på forholdene i sitt arbeidsmiljø. Med 10 års erfaring vet vi at dette er GRUNNLEGGENDE FEIL!

VG tok opp en slik utrolig sak den 05-03-1998 under tittelen ”Presten beskyldes for å stjele altervin”. SJM fremla denne saken for 31 lærere på et av våre SJM-kurs. En av kommentarene var: ”Dette må være noe VG har funnet på!”
VG ville selvfølgelig ikke offentliggjort saken uten dokumentasjon. De ville i så fall blitt stevnet for retten. VG fortjener honnør for denne artikkelen.

Noen saker er så utrolige at det er ikke til å tro. Og det er nettopp det som er problemet. De blir ikke trodd.

ADVARSEL:
Når de bakenforliggende og uavklarte forhold ikke blir korrigert og den konfliktutsatte er fjernet, er det duket for angrep på en ny medarbeider.